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弱电智能化工程工期进度管理的经验

时间:2019-11-11      【作者】 admin    阅读
今大白还记得几年前和一个小兄弟聊天的时候,他说起刚刚完成的一个高铁站项目,工期最紧张的时候,三更睡五更起,一天几十个电话,不停的协调、施工、调试,应付业主的夺命连环催,压力忒大。
 
“实在是太难了,天天都巴望着工地来场大爆炸,啥都不烦了。”是他的原话,我记忆犹新。非常理解他的难,这样的场景和心态我也没少经历,都是过来人。
 
成本、质量、进度,项目经理的核心工作,彼此相爱相杀,互相制约,很少有人把三方面都做好,能取得相对不错的平衡已经是很了不起了。
 
弱电智能化工程也不例外,工序靠后,话语权低,工作界面广阔,进度管理也是很让人头疼。所以每个项目都有那么几天能让项目经理做到怀疑人生。
 
 
做进度管理首先在思想上心态上要有正确的认识:
1、做工程就这样的,没有不赶工期的,光鲜的外表后面是无数日夜的痛苦与挣扎,挺过去走出来你就是优秀的项目经理。
在老师嘴里,每一届学生都是他带过的最差的一届;在甲方嘴里,每一个专业都是最拖后腿的专业。就比如刚落成的北京大兴机场,对它的赞颂长篇累牍,不过你如果能找到参与其中的工程人员,他关于工期的辛酸泪水绝对能装满二两五的杯子所以赶工阶段,项目经理被催被批被骂的时候,不要自责,你要相信,你管理的项目工期看是起来如此的落后,但其实跟你只有一毛钱的关系,剩下的九块九都是别人的。这就是国情、现状与事实,工程是系统的工程,每个人都只是其中一环,所以放平心态,继续好你的工作就行了。
 
 
2、图省事的心理要不得。图省事是做工程的大忌,而且报应来的贼快贼全,总会在后面你最不希望的时候出现,怕啥来啥,一丝一毫都不会放过你,让你感慨命运之神一定是个女人。所以前期工作基础要做扎实,施工尽量规范,技术方面考虑要细致全面,防患未然。这点做不好,你就没毕业。
 
 
其次,关于做好进度管理的一些手段:
1、合理的工作量划分,便于分配管理任务,平行施工分包
划分工作量主要是便于团队分配管理任务和劳务施工分包。我们做高速公路机电,工期紧的话会平行施工,同时招募多家施工队伍。一个收费站或者几个车道安排一支劳务队,路上的有做土建的劳务队,有做光电缆施工的劳务队,还有设备安装的劳务队。工作量划分的原则就是在区域上界面清晰,在工作量上简单重复,越做越熟练,进度不断提升,减少管理难度。做建筑智能化同理,按楼栋/楼层/子系统进行划分,怎么合适怎么来。
 
2、做好前期策划交底准备工作,静待战斗来临
项目进度快不快,和前期的策划工作关系很大。所以在项目前期,要做好施工组织设计,做好深化设计,提前发现问题,提前沟通解决。类似于决战前夕,各项物资提前采购到位;各人员对任务和技术了然于胸,交底到位;各工作界面清理/沟通完毕;重点难点项目有施工方案。
项目施工是有个磨合过程,所以要提前磨合,到了赶工阶段,物资供应充足,人员各司其职忙而不乱。
 
3、样板先行、批量复制
工程工作量其实也有二八原则,百分之二十的难点工作加上百分之八十的重复工作。对于难点工作,项目经理要主抓,对于重复性工作,先开展样板试点,通过样板定好工序/标准/材料/负责人,后面就可以批量复制。
 
4、在工作量少的时间段里保持紧张心态,把能做的工作提前做好。
一个项目不可能从头忙到尾,闲的时间也很多,建议把这段时间利用好,多组织人员集思广益,看看有哪些可以提前做的工作。比如提前设置摄像机/交换机的参数,建立实验室,提前安装软件,做软件系统参数配置,联动测试等工作。
 
5、提前研判,早下决心,尽快解决问题
项目后期会不会赶工,进度还来不来得及,有经验的项目经理其实是可以提前发现的,这不是一瞬间的事情。所以针对这些判断,要做分析,到底哪里存在不足,导致工期滞后的原因不外乎以下几点:工作界面出来的慢、设备采购不及时、人手不足、人员态度能力不够,城管/电力/消防/警察/重大活动等外部因素影响,这些问题有资金的原因,有沟通的原因,也有计划不合理的原因,发现一个要解决一个,当机立断,立刻处理,切不可鸵鸟心态,小病拖成大病甚至是不治之症。
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