今大白还记得几年前和一个小兄弟聊天的时候，他说起刚刚完成的一个高铁站项目，工期最紧张的时候，三更睡五更起，一天几十个电话，不停的协调、施工、调试，应付业主的夺命连环催，压力忒大。
“实在是太难了，天天都巴望着工地来场大爆炸，啥都不烦了。”这是他的原话，我记忆犹新。非常理解他的难，这样的场景和心态我也没少经历，都是过来人。
成本、质量、进度，项目经理的核心工作，彼此相爱相杀，互相制约，很少有人把三方面都做好，能取得相对不错的平衡已经是很了不起了。
弱电智能化工程也不例外，工序靠后，话语权低，工作界面广阔，进度管理也是很让人头疼。所以每个项目都有那么几天能让项目经理做到怀疑人生。
1、做工程就这样的，没有不赶工期的，光鲜的外表后面是无数日夜的痛苦与挣扎，挺过去走出来你就是优秀的项目经理。
在老师嘴里，每一届学生都是他带过的最差的一届；在甲方嘴里，每一个专业都是最拖后腿的专业。就比如刚落成的北京大兴机场，对它的赞颂长篇累牍，不过你如果能找到参与其中的工程人员，他关于工期的辛酸泪水绝对能装满二两五的杯子。所以赶工阶段，项目经理被催被批被骂的时候，不要自责，你要相信，你管理的项目工期看是起来如此的落后，但其实跟你只有一毛钱的关系，剩下的九块九都是别人的。这就是国情、现状与事实，工程是系统的工程，每个人都只是其中一环，所以放平心态，继续做好你的工作就行了。
2、图省事的心理要不得。图省事是做工程的大忌，而且报应来的贼快贼全，总会在后面你最不希望的时候出现，怕啥来啥，一丝一毫都不会放过你，让你感慨命运之神一定是个女人。所以前期工作基础要做扎实，施工尽量规范，技术方面考虑要细致全面，防患未然。这点做不好，你就没毕业。
1、合理的工作量划分，便于分配管理任务，平行施工分包
划分工作量主要是便于团队分配管理任务和劳务施工分包。我们做高速公路机电，工期紧的话会平行施工，同时招募多家施工队伍。一个收费站或者几个车道安排一支劳务队，路上的有做土建的劳务队，有做光电缆施工的劳务队，还有设备安装的劳务队。工作量划分的原则就是在区域上界面清晰，在工作量上简单重复，越做越熟练，进度不断提升，减少管理难度。做建筑智能化同理，按楼栋/楼层/子系统进行划分，怎么合适怎么来。
项目进度快不快，和前期的策划工作关系很大。所以在项目前期，要做好施工组织设计，做好深化设计，提前发现问题，提前沟通解决。类似于决战前夕，各项物资提前采购到位；各人员对任务和技术了然于胸，交底到位；各工作界面清理/沟通完毕；重点难点项目有施工方案。
项目施工是有个磨合过程，所以要提前磨合，到了赶工阶段，物资供应充足，人员各司其职忙而不乱。
工程工作量其实也有二八原则，百分之二十的难点工作加上百分之八十的重复工作。对于难点工作，项目经理要主抓，对于重复性工作，先开展样板试点，通过样板定好工序/标准/材料/负责人，后面就可以批量复制。
4、在工作量少的时间段里保持紧张心态，把能做的工作提前做好。
一个项目不可能从头忙到尾，闲的时间也很多，建议把这段时间利用好，多组织人员集思广益，看看有哪些可以提前做的工作。比如提前设置摄像机/交换机的参数，建立实验室，提前安装软件，做软件系统参数配置，联动测试等工作。
项目后期会不会赶工，进度还来不来得及，有经验的项目经理其实是可以提前发现的，这不是一瞬间的事情。所以针对这些判断，要做分析，到底哪里存在不足，导致工期滞后的原因不外乎以下几点：工作界面出来的慢、设备采购不及时、人手不足、人员态度能力不够，城管/电力/消防/警察/重大活动等外部因素影响，这些问题有资金的原因，有沟通的原因，也有计划不合理的原因，发现一个要解决一个，当机立断，立刻处理，切不可鸵鸟心态，小病拖成大病甚至是不治之症。
